(网经社讯)01 、走到哪：医疗企业进行数字化营销转型的前提条件和发展环境日臻完善，但医疗行业数字化营销目前的能力和现处的阶段尚不足以完全支撑业务的期待和需求，落地执行过程中面临重重挑战。

受新冠疫情影响，通过在线搜索引擎和社交媒体积极获取医疗知识和产品信息已成为众多网民的日常习惯。对更为便捷、高效、个性化、01 、走到哪：医疗企业进行数字化营销转型的前提条件和发展环境日臻完善，但医疗行业数字化营销目前的能力和现处的阶段尚不足以完全支撑业务的期待和需求，落地执行过程中面临重重挑战。

受新冠疫情影响，通过在线搜索引擎和社交媒体积极获取医疗知识和产品信息已成为众多网民的日常习惯。对更为便捷、高效、个性化、品质化的服务和产品需求也推动了超过100万名医生提供在线诊疗服务。

(资料图)

政府也在不断出台政策，鼓励数字化医疗拓展服务范畴，推动医疗、医药、医保的线上联动。

加之医保控费、带量采购挑战了药械原有的商业模式和业务布局，医疗企业对数字化转型战略及其数字化能力建设的重视程度日益提升。

药械企业重整商业布局时，也在积极探索如何更好撬动数字化营销的价值，助力业务发展：

对制药药企而言，面对带量采购、医药分家等一系列政策的挤压，药品大面积、大幅度降价迫使各类药企转投效率更高、成本更低的营销手段，加权线上医药电商和互联网医院、线下零售药店和DTP药房等院外渠道。数字化营销重点因此落在多渠道的精准营销策略和品牌知名度的打造，以及通过赋能零售终端的数字化持续在存量中挖掘增量。

对器械企业而言，面对新的医用耗材集中采购政策和相关联盟出现，一方面通过多科室共用经销商、弱化独家代理的手段降低成本，另一方面通过向上、向下发力新市场增加营收：集采落标产品发力高端医疗场景，品牌和口碑营销的重要性上升；集采中标产品加速覆盖下沉县域市场以实现真正的以量换价，因此快速摸清未知市场成为刚需。

对药械二者而言，由于传统的立足于院内诊疗场景的药械业务增速正放缓，因此如何沿着患者旅程拓展院外的诊前场景与诊后场景是未来共同的营销重点。在此基础上，通过目标群体的营销线索串联起诊前、诊中、诊后进行跨场景联动，构造环环相扣的“人货场”，数字化营销将会有更大的施展空间，进一步促成以疾病为中心的药械联合与服务升级，实现疾病整体解决方案的落地。

数字化营销虽有许多可圈可点的优势，能满足医患和渠道有关医疗体验、学术交流、管理水平、业绩增长的多元诉求，提升众利益相关方整体的满意度，但目前离满足业务的需求和期待尚有不少困难要克服。

02 、难在哪：从行业特性看，多重“先天”因素限制医疗数字化营销发展，致其难以直接复用其他行业的经验。从组织管理看，升级规划、流程体系、技术工具三方面存在不足是企业经营的通病。

许多医疗行业营销人员会将新消费的营销发展脉络视作学习标杆，不少药械企业的市场营销负责人也具有快消从业背景。然而，在营销漏斗的各个环节，医疗都有其独特限制：

在监管与合规层面，医疗行业因其“人命关天“的属性，所以更加严格，尤其在患者接触和数据获取上。药械企业难以落实“拿来主义”；

在业务重点与完整性层面，快消行业已积累丰富的针对不同细分群体的营销经验，追求的目标是通过持续优化消费者旅程中各个环节和场景的体验，以唤起、满足消费者的多元心理需求，继而占领消费者的心智。因此，相关的数字化基础设施随着一轮又一轮营销玩法的升级也在持续优化中，更可以支持营销–销售完整的业务闭环。

与此同时，虽然“以患者为中心”的理念由来已久，但受制于独特的商业模式（B->HCP->P）和价值链条，药械企业长期聚焦于对医生群体的认知和理解。对患者和更广泛的未病群体的接触和研究从整体看仍有不足。受此影响，品牌效应和精细化运营的重要性在医疗行业内亦被长期低估。

加之药械产品与服务的决策方、付费方、使用方三权分立，线上医保支付的工作仍在试点中，药械业务的获客推广和交易结算彼此分割难以及时反哺数据分析以优化业务，医疗的数字化营销需要淌出属于自己的路。

在企业经营层面，基于《蓝皮书》定性访谈和定量问卷的结果，医疗数字化营销的难点和挑战归纳如下：

针对落地执行，按普遍性排序，依次为：销售结果/ROI难以反映营销投放，企业内部协作困难，数据相关难题，无法精准触达和转化用户，缺乏KPI计量指标，缺乏有效的营销工具和系统；

针对数据难题，按普遍性排序，依次为：缺失重要数据，数据无法打通，缺乏充分数据挖掘，数据清理缺乏精确性，缺乏有用数据；

针对能力表现：营销有关键统合性指标衡量有效性，数字化营销活动ROI 衡量，数字化人力资源，有技术、工具追踪分析营销活动能力，营销管理流程等五方面，每方面都有超过60%的受访者表示所在企业处于有待改进的水平。

综合分析，我们认为上述问题的破题关键在于回归升级规划、流程体系、技术工具，重塑医疗企业的数字化营销之路。

03 、如何做：就升级规划而言，药械企业可通过思维、战略、执行三步走自查自检数字化营销的水平，以此为基础加固排兵布阵。跟进落地执行时，可沿着数字化营销的典型升级路径把握好各阶段的核心：初阶建立好扎实的数据地基，进阶巩固好数据分析与业务的关联性，高阶引导好适合的自动化能力反哺业务拓展。

调研分析，升级规划是常被忽视但实则关乎医疗企业数字化营销能否顺利落地的先决条件，值得被重新审视。好在危可转机，药械企业如果能从思维上了解走到哪，战略上洞悉难在哪，执行上知道如何做，明确不同阶段的目标与核心举措，那么数字化营销升级之路或可实现有序推进、步步为营。

数字化营销的整体脉络可被拆分为三大阶段——搭建数字化平台和渠道作为基础设施、建立整体的数据指导业务体系、技术工具驱动的业务增长与开辟。究其本质，数字化营销的建设需要系统性的管理流程以支持、赋能技术工具的有效整合和协同应用。

从网站到电商，从数字化营销到数字化商业，再到智能商业，对比常规营销的发展版图，目前医疗企业数字化营销的发展进程距离最终实现全域营销还有较大的差距，数字化营销在业务赋能上的价值体现未来仍有很多想象的空间。

立足当下，展望未来，携手共赢

“你的组织不需要数字化战略，而需要适应数字化时代的商业战略。“

——韦斯特曼博士，麻省理工学院

短期、随机、分散的数字化营销尝试无法带来系统性的突破，更无法充分释放数据的指导价值。比起数字化营销的工具性部署，其实企业还需要适应数字时代的商业战略。毕竟能“通吃天下“完美套用的解决方案并不存在，每家企业的情况都是独一无二的，需要深入内部详细了解产品特性、目标市场、业务构成、组织基因等方方面面进行”量体裁衣“。对于投入有限的企业而言，战略落地更加需要来自外部伙伴的支持，以弥补内部资源的不足。

很荣幸，透过本次《蓝皮书》与众多头部药械企业数字化营销相关部门（含市场、销售、SFE、数字化、IT、创新等）负责人的深度交流，我们验证、积累了针对数字化营销不同发展阶段的大量极具可行性的优质案例。作为数字化营销转型的专家，Ipsos Strategy3-医疗创新团队希望成为企业值得信赖的长期合作伙伴，通过以下服务模块贡献专业知识和落地能力，帮助企业扫清数字化营销升级路上的障碍并敏锐捕捉更多商业创新的机遇，最终实现与客户、与生态、与社会的共创多赢。

品质化的服务和产品需求也推动了超过100万名医生提供在线诊疗服务。

政府也在不断出台政策，鼓励数字化医疗拓展服务范畴，推动医疗、医药、医保的线上联动。

加之医保控费、带量采购挑战了药械原有的商业模式和业务布局，医疗企业对数字化转型战略及其数字化能力建设的重视程度日益提升。

药械企业重整商业布局时，也在积极探索如何更好撬动数字化营销的价值，助力业务发展：

对制药药企而言，面对带量采购、医药分家等一系列政策的挤压，药品大面积、大幅度降价迫使各类药企转投效率更高、成本更低的营销手段，加权线上医药电商和互联网医院、线下零售药店和DTP药房等院外渠道。数字化营销重点因此落在多渠道的精准营销策略和品牌知名度的打造，以及通过赋能零售终端的数字化持续在存量中挖掘增量。

对器械企业而言，面对新的医用耗材集中采购政策和相关联盟出现，一方面通过多科室共用经销商、弱化独家代理的手段降低成本，另一方面通过向上、向下发力新市场增加营收：集采落标产品发力高端医疗场景，品牌和口碑营销的重要性上升；集采中标产品加速覆盖下沉县域市场以实现真正的以量换价，因此快速摸清未知市场成为刚需。

对药械二者而言，由于传统的立足于院内诊疗场景的药械业务增速正放缓，因此如何沿着患者旅程拓展院外的诊前场景与诊后场景是未来共同的营销重点。在此基础上，通过目标群体的营销线索串联起诊前、诊中、诊后进行跨场景联动，构造环环相扣的“人货场”，数字化营销将会有更大的施展空间，进一步促成以疾病为中心的药械联合与服务升级，实现疾病整体解决方案的落地。

数字化营销虽有许多可圈可点的优势，能满足医患和渠道有关医疗体验、学术交流、管理水平、业绩增长的多元诉求，提升众利益相关方整体的满意度，但目前离满足业务的需求和期待尚有不少困难要克服。

02 、难在哪：从行业特性看，多重“先天”因素限制医疗数字化营销发展，致其难以直接复用其他行业的经验。从组织管理看，升级规划、流程体系、技术工具三方面存在不足是企业经营的通病。

许多医疗行业营销人员会将新消费的营销发展脉络视作学习标杆，不少药械企业的市场营销负责人也具有快消从业背景。然而，在营销漏斗的各个环节，医疗都有其独特限制：

在监管与合规层面，医疗行业因其“人命关天“的属性，所以更加严格，尤其在患者接触和数据获取上。药械企业难以落实“拿来主义”；

在业务重点与完整性层面，快消行业已积累丰富的针对不同细分群体的营销经验，追求的目标是通过持续优化消费者旅程中各个环节和场景的体验，以唤起、满足消费者的多元心理需求，继而占领消费者的心智。因此，相关的数字化基础设施随着一轮又一轮营销玩法的升级也在持续优化中，更可以支持营销–销售完整的业务闭环。

与此同时，虽然“以患者为中心”的理念由来已久，但受制于独特的商业模式（B->HCP->P）和价值链条，药械企业长期聚焦于对医生群体的认知和理解。对患者和更广泛的未病群体的接触和研究从整体看仍有不足。受此影响，品牌效应和精细化运营的重要性在医疗行业内亦被长期低估。

加之药械产品与服务的决策方、付费方、使用方三权分立，线上医保支付的工作仍在试点中，药械业务的获客推广和交易结算彼此分割难以及时反哺数据分析以优化业务，医疗的数字化营销需要淌出属于自己的路。

在企业经营层面，基于《蓝皮书》定性访谈和定量问卷的结果，医疗数字化营销的难点和挑战归纳如下：

针对落地执行，按普遍性排序，依次为：销售结果/ROI难以反映营销投放，企业内部协作困难，数据相关难题，无法精准触达和转化用户，缺乏KPI计量指标，缺乏有效的营销工具和系统；

针对数据难题，按普遍性排序，依次为：缺失重要数据，数据无法打通，缺乏充分数据挖掘，数据清理缺乏精确性，缺乏有用数据；

针对能力表现：营销有关键统合性指标衡量有效性，数字化营销活动ROI 衡量，数字化人力资源，有技术、工具追踪分析营销活动能力，营销管理流程等五方面，每方面都有超过60%的受访者表示所在企业处于有待改进的水平。

综合分析，我们认为上述问题的破题关键在于回归升级规划、流程体系、技术工具，重塑医疗企业的数字化营销之路。

03 、如何做：就升级规划而言，药械企业可通过思维、战略、执行三步走自查自检数字化营销的水平，以此为基础加固排兵布阵。跟进落地执行时，可沿着数字化营销的典型升级路径把握好各阶段的核心：初阶建立好扎实的数据地基，进阶巩固好数据分析与业务的关联性，高阶引导好适合的自动化能力反哺业务拓展。

调研分析，升级规划是常被忽视但实则关乎医疗企业数字化营销能否顺利落地的先决条件，值得被重新审视。好在危可转机，药械企业如果能从思维上了解走到哪，战略上洞悉难在哪，执行上知道如何做，明确不同阶段的目标与核心举措，那么数字化营销升级之路或可实现有序推进、步步为营。

数字化营销的整体脉络可被拆分为三大阶段——搭建数字化平台和渠道作为基础设施、建立整体的数据指导业务体系、技术工具驱动的业务增长与开辟。究其本质，数字化营销的建设需要系统性的管理流程以支持、赋能技术工具的有效整合和协同应用。

从网站到电商，从数字化营销到数字化商业，再到智能商业，对比常规营销的发展版图，目前医疗企业数字化营销的发展进程距离最终实现全域营销还有较大的差距，数字化营销在业务赋能上的价值体现未来仍有很多想象的空间。

立足当下，展望未来，携手共赢

“你的组织不需要数字化战略，而需要适应数字化时代的商业战略。“

——韦斯特曼博士，麻省理工学院

短期、随机、分散的数字化营销尝试无法带来系统性的突破，更无法充分释放数据的指导价值。比起数字化营销的工具性部署，其实企业还需要适应数字时代的商业战略。毕竟能“通吃天下“完美套用的解决方案并不存在，每家企业的情况都是独一无二的，需要深入内部详细了解产品特性、目标市场、业务构成、组织基因等方方面面进行”量体裁衣“。对于投入有限的企业而言，战略落地更加需要来自外部伙伴的支持，以弥补内部资源的不足。

很荣幸，透过本次《蓝皮书》与众多头部药械企业数字化营销相关部门（含市场、销售、SFE、数字化、IT、创新等）负责人的深度交流，我们验证、积累了针对数字化营销不同发展阶段的大量极具可行性的优质案例。作为数字化营销转型的专家，Ipsos Strategy3-医疗创新团队希望成为企业值得信赖的长期合作伙伴，通过以下服务模块贡献专业知识和落地能力，帮助企业扫清数字化营销升级路上的障碍并敏锐捕捉更多商业创新的机遇，最终实现与客户、与生态、与社会的共创多赢。